《项目管理基础（第五版）》读后感锦集
《项目管理基础（第五版）》是一本由［英］约瑟芬?希格尼著作，九州出版社出版的平装图书，本书定价：52.00元，页数：288，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《项目管理基础（第五版）》读后感(一)：《项目基础管理》项目经理的高效工作密匙
我前段时间换了一份工作，同时也换了一个行业，公司有很多的项目经理，而我只是一个行政文员，对于项目经理的概念就是管理项目的，具体是做什么全然不知。直到我读了约瑟芬·希格尼写的《项目管理基础》一书，才对项目管理有了深刻的理解。
约瑟芬·希格尼，是QMA国际责任有限公司总裁，面向全球提供管理学习解决方案，其客户包括百事可乐、联邦快递，微瑞森、默克药厂、哈佛商学院、美国军方等。其曾任美国管理协会全球实务领导人最佳项目管理者。
文中指出：人生中的每一项工作都是一个项目。那要如何做才能高效的完成人生中的每一个项目呢？《项目管理基础》这本书给你答案。
01成本范围管理规划
项目从开始到交付完成的过程中所要完成的所有管理工作及成本的管理都要规划清晰。如果其中某个环节出现纰漏就无法完成交付验收。
拿照明亮化夜景设计项目为例，设计工作的整个过程就是一个项目，项目完成的结果就是甲方同意整个的设计方案，为了完成整个设计工作，首先要去项目现场探勘，搜集原始图片，测量建筑尺寸高低，设计师要考虑到项目的环境，项目周边的环境和地理位置，结合城市的特色设计出独一无二的夜景效果。在设计过程中高出了整个项目的成本预算那么这个项目在施工时就无法还原设计时的效果，甲方也就不会同意。
针对这个问题，我们要了解甲方的预算成本控制的数额，在设计时才能设计你出符合甲方成本要求的效果。
还有一个问题甲方要求设计的范围要了解清楚，如果设计多了给自己增加工作量，如果设计少了，甲方验收设计效果图的时候无法交付，就会造成尴尬的局面。
02工期进度管理规划
项目管理是一项复杂的工作，在规定的时间内把项目做好，严格按照项目计划的进度完成，其实是不容易的。
以一个通俗易懂全包的装修例子来说，在规定的时间内把房子装修好，就要计划好哪一步先做，哪一步后做。
我们接到装修房子这个项目首先要明确客户喜欢的装修风格，再去量房，明确装修所涉及的地板，墙面等面积，然后进行设计和施工的报价在出装修设计效果图。然后就可以购买材料进行施工了，施工分为硬装和软装，这时候要把硬装先完成，如水电施工，泥工，防水施工等。按照计划一步步完成，避免返工。
03团队人员管理规划
当我们需要完成一个项目时，就需要合理的配备人员。
例如我们要做一场话剧表演，首先安排人负责编写剧本，然后挑选演员，分配角色，将剧本里的内容转变为舞台表演场景级台词。为了完成这场话剧，演员角色要合理搭配，才不会显得突兀，少了角色或多了角色都会让整个节目显得没有灵魂。
这就是因为团队管理没有合理安排，使项目无法成功交付。
我说的只是书里众多方法中冰山一角，书里详细的介绍了项目的管理方法，即使是非专业人员，营销人员，行政人员也能从中获取大量的知识，非专业项目经理也能轻松上手，大幅提升项目成功的效率。
《项目管理基础（第五版）》读后感(二)：读了《项目管理基础》，才知道什么是真正的项目管理
在读约瑟芬?希格尼的《项目管理基础》前，一直认为一个项目的达成，就是项目经理找到志同道合的合作伙伴，然后签订合同，按合同要求找相应的人员完成这项任务直到这个项目验收成功，就是一个项目的最完美结局。但打开《项目管理基础》的时候才发现，原来以前的认知那么的肤浅。
什么是项目？PMI将项目定义为“为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时性努力。”“临时性”意味着项目是一次性的，其开始到结束，就像一部动作片某一个片段，演员的表演时时一镜到底，没有再多的重复。
已故的质量管理学大师约瑟夫·朱兰博士，将项目定义为“待解决的问题”。问题两个字，很多时候会被认为是贬义的，但项目的形成，是因为有需要，所以才会存在的。而这个需要亦有好有坏，并非全然是不好的存在。
而一个项目应该有确切的起点与终点（时间、time）、预算（成本、cost）、明确界定的工作范围（scope）或范畴，以及必须满足的具体质量（performance）要求。而在项目管理中，项目的可执行情况，是否可成功，受PCTS（质量、成本、时间、范围）所约束。
成功的项目都有赖于良好的规划。然而太多的项目经理为了快速完成一个项目，就采用“先开枪，再瞄准”的办法。使得项目没有充分地进行规划就直接进行，最后要花费更多的时间去做调整修正，最后因为规划不足导致项目失败。由此，项目的成功与否，与有效的项目管理是密不可分的.PMI的调查报告称：“组织应重温项目管理的基础，并最终回归基本。”那什么是项目管理的基础，什么又是项目管理。
项目管理的基础，主要是三个基本领域：文化，即建立一套项目管理的理念；才人，即专注于人才管理、持续培训以及正式知识的迁移；过程，即通过建立和采用标准化的项目实践和过程支持项目管理。
项目管理，在项目活动中运用知识、技能、工具及技术，达成项目要求。项目管理需运用并组合47个项目管理过程，它们依逻辑可归入5个过程组：启动、规划、执行、监控和控制、收尾。
项目管理中有一个核心的人物，项目经理，项目经理应该是项目中的“赋能者”，帮助团队完成工作，为团队“做好后勤”，为团队成员获取必须的稀缺资源，为他们屏蔽外力干扰。同时项目经理在项目进行的过程中，应促成规划。项目经理不可能面面俱到，不可能替整个团队制定规划，只有促成团队参与项目规划，才能制定出获得大家认同的规划，且不会漏洞百出。所以，项目管理过程中，项目经理作为领导者时，要让项目中真正做事的人务必参与到规划过程当中。
项目管理的过程中，往往还会出现，项目经理既要管理项目，同时也要承担项目中部分具体的项目工作。这使得项目经理必须身兼两职，既从事管理，也要完成分给他的工作。若项目经理把重心放在工作之上，那么整个项目就会缺乏管理，这会使得项目过程中无法取得平衡。这个时候，不妨尝试让有意尝试管理项目的人员接触小项目的管理，让技术人员更专注与技术的研发开发等。
一个项目的达成，不仅仅只是一纸合同那么简单，从开始到结束，这个过程中参与的人事物缺一不可，要促成项目的成功实现，也受到PCTS的约束。项目管理并不是一般管理的变种，它涵盖的内容很丰富，不是一言一语就可以说明白的。要想直到更多项目管理基础的知识，读约瑟芬?希格尼的《项目管理基础》，是一个不错的选择。
《项目管理基础（第五版）》读后感(三)：管理好人生每件小事
说到项目管理，第一反应是：那是企业里项目经理的工作，离我很遥远。但实际上，每个人的生活都有很多事情要处理，例如日常生活中的小到打扫院子，大到策划一场自己的婚礼；工作中小到交一份报表，大到管理一个项目。在生活，就有事情要去做，有事做，就意味着要把事情做好，想做好，也许就得学习学习做事方法。
《项目管理基础》这本书，是英国作家约瑟芬·希格尼的根据自己多年的工作经验和心得写就的，作者本人是QMA国际责任有限公司的总裁，客户包括百事可乐、哈佛商学院、美国军方等各大知名机构。因为本书的权威性和专业性，自初版上市便受热捧，值得我们去看一看。
《项目管理基础》
作为一名普通人，这本书对我来说，有一些很实用很有感触的小知识。
01重新认识项目管理
可能很多人跟我一样，认为项目管理应该是一般管理的一个变种或者分支，但是本书对项目管理进行了解释：项目管理与一般管理有相似之处，但是他们的差异大到足以把项目管理作为一个单独的学科。
项目管理协会把项目管理定义为：为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时性努力。通过本书的解释我们也了解到：项目管理比一般管理所要处理的日程更加紧密，而且项目团队的成员会把进程等向最一般的管理者报告而不是报告给项目经理。
已经过世的质量管理学大师约瑟夫·朱兰博士，把项目定义为“待解决的问题”。那么，想想我们生活中有多少要做的事，也就意味着有多少项目要去做。
02做好规划是项目成功的基础
仔细回忆一下，不管是日常生活还是平时工作的过程中，是不是对很多事情，想到就去做了，或者觉得等等再干也没关系。对于很多事情，我们并没有想过要制定一个日程。
对我个人来讲，经常把要交的材料拖到最后才写。一是觉得还有时间；二是想不出来要写的内容。看到作者在书中的阐述我才想到为什么在最后能写出来。作者说：创造力也是可以排时间表的，因为，激发创造性思维的最佳方式就是给出一个紧迫的最后期限。
想想，的确是这样。对于一项“工作”来讲，首先得有产出，然后才能再去完善。合理可行的规划，也能够预留完善的时限，而不是最后匆忙成形，应付了事。
03重视干系人管理
这里“干系人”对我来说是个新名词，意思是与项目的成果有利害关系的人。解释之后就很好理解了。
就像后勤对于军队的重要性一样，与项目有关的客户、财务、经理等，都会在整个项目进程中起到各种各样的作用，重视他们，处理好与他们的关系，会让项目进度变得顺畅。而这个过程中，也不是说要把每个人都看得非常重要，二是要学会区分每个人在这个项目中所扮演的角色与作用，因势利导，用他们听的懂的语言让他们理解项目所做的事情，发挥他们对项目的推动作用。
所以当有人问本书作者约瑟夫项目经理最重要的品质是什么时，作者的回答是“与人打交道的技能”。
可能有的人一生也不需要带头去策划完成一个大项目，但必然会有许许多多的小事件。学习项目管理听起来很大，但是很多技巧和知识是可以运用到日常生活中，并让你发现日常行为的潜在规律和原因。
当你知道：不管什么事，计划时间都不应该超过4到6周，否则会错以为时间充足而导致事情堆积和延误时，你就会有意识地避免。对生活起到了积极的促进作用，这才是学习的意义。
《项目管理基础（第五版）》读后感(四)：你会做人生项目管理规划吗？
你认为下面这个例子中你遇到的问题是什么呢？
车子坏了，没法去上班。可是修车的钱却不够，怎样才能修好我的车呢？
很多人最终把问题定义为：“我该如何修车？”，然而实际的问题应该是：“该如何去上班？”
生活中，我们常常用解决方案来定义问题，殊不知我们正在忽略真正的问题。
这个例子来自于《项目管理基础》，看到书名也许你会认为这是一本专业的项目经理的书籍。
深入其中你才发现作者为我们提供了一套快捷学习项目管理的方法，即使你未从事项目管理工作，仍可把项目管理的思维运用到日常生活中。
01 你会制定目标吗？
目标应具体的说明需完成的最终理想结果。
设定目标前，多在心里问自己：“我想要的成果是什么？”这样做有助于我们将注意力集中在我们想要达成的结果而不是所花费的努力。
设定目标时我们应坚持SMART原则。
所谓SMART原则它就是S=Specific具体的、M=Measurable可衡量的、A=Attainable可达到的、R=Relevant相关性的、T=Time-bound有时限性的。
比如：我计划早上用2个小时完成一篇2000字的文章，这是我想要达成的结果，也就是我的目标。
这个目标中有时限性2个小时，具体的内容2000字的文章，并且以我的能力是可达成。目标是现实的，所以，这才是一个合格的目标。
目标就是用来说明我们想要达成什么结果的一个陈述。
02你会分解工作吗？
项目为什么会失败？很大一部分原因是一些工作被我们遗忘在角落。开始工作前，我们并没有确定有哪些工作是需要完成的。
然而，工作分解结构（WBS）就帮助我们解决了这个问题。
制定WBS的只要目标是帮助我们梳理所有的任务，并将一件复杂的工作拆解成较小的任务，直到不能继续分解为止
就拿我们日常都会做的“家务活动”来说。
家务活动是我们的目标，但是我们可以把它拆解成清洗衣物、吸灰尘、收杂物、擦洗家具这些小的任务。
而对于洗衣服这一项，我们还能继续拆解为收拾脏的衣物、放入洗衣机、导入洗衣液、清洗、晾晒，这些更小的任务。
看到这里，也许你会有疑问，拆解到什么情况下就可以停止了？
当你觉得你的时间和成本达到比较理想的状态时或者已经分解到最小的执行单元，即可停止。
举个例子，你觉得每个小时都有自己需要完成的工作，那么你的拆解任务就要精确到每小时我需要完成什么？这样的拆解程度对于你来说，是实际可行的。
03如何确定时程？
目标订好了，工作也拆解合理了。接下来就要给每个小任务规定一定的执行时程。
最先使用的是“条形图”，但是这个有个最大的缺点就是，你只能直观地感受到项目中每个子任务的进度，但是你感受不到，因为某个任务的落后对其他任务的影响。
后来，采用了“关键路径”的计算办法。只要遵循以下2个规则：
规则1：一项任务开始之前，必须先完成它之前的所有任务。
规则2：箭头表示工作的逻辑顺序。
04结语
项目是为了解决问题而临时存在的东西。我们在项目活动中药运用自己的知识、技能，达成项目的要求。
其实，我们人生中的每一项工作都是一个项目，只有保证我们的基础步骤没有错误，我们的项目就成功了一大半。
因此项目管理的本质其实是一种增值服务工作，其核心是为系统的建设和使用增值。
《项目管理基础（第五版）》读后感(五)：非凡的项目经理人身上，到底有什么秘密武器？
以前，在我看来，项目经理人的职位是我可望而不可及的存在，因为在我的概念里，项目经理需要超高的能力和素质，而这样的能力和素质我永远都够不着。直到我最近读了英国作家约瑟芬·希格尼的《项目管理基础》。
约瑟芬·希格尼是QMA国际责任有限公司总裁，曾担任美国管理协会最佳项目管理的全球实务领导人。QMA国际责任有限公司面向全球提供管理培训，包括百事可乐、哈佛商学院、联邦快递等在内的公司都是他们的客户。
本书旨在讲透一名项目管理人怎样采取有效的方法，使项目顺利开展，并最终圆满完成项目。
01. 定义项目
所谓“定义项目”是指，认清问题所在。只有认清楚了问题在哪，我们才能开展下一步。有些人可能会认为，这是多此一举，其实不然。例如：小明今天要去银行取钱，可是他的汽车坏了。这个问题在于：小明不能开车去银行了。而很多人会把问题当成：小明的汽车坏了。
因此在接到项目之后，项目经理人首先要做的是：把团队召集起来，共同探讨并写出一份问题陈述。让团队成员都能明白问题所在。
02. 制定可行的项目工作时程
明确了问题之后，接下来，我们要做的是，制定可行的项目工作时程。
生活中很多人不喜欢做计划，总是想到哪里做到哪里。而这样做的后果往往是，丢三落四，效果难尽人意。如今，越来越多的人意识到了制定计划对于高效率做事的意义，人们制定年度计划、月计划、周计划甚至是日计划，以确保顺利达成自己的目标。
同样的，对于项目经理来说，要想确保项目有条不紊地进展下去，最有效的办法莫过于提前制定项目工作时程，并严格落实。
03. 管理项目团队
《淮南子》中有言：“用众人之力，则无往不胜也。”项目经理通常都有自己的团队，如何管理自己的团队，将团队打造成一支优秀的队伍，是优秀的项目经理人应该具备的基本能力。
首先，让团队成员获得“团队感”。建立新团队之初，可以给团队举办一场聚会，为团队成员创造一个相互认识的机会。这样有利于增进成员之间的感情，使成员之间的合作更加顺畅。
其次，项目经理要在完成项目的同时，设法帮助每个成员实现他们的个人目标。诚然，赚钱是人们工作的目的，但并不是唯一的目的。除了赚钱，人们还想通过工作来实现其他的个人目的，例如：帮助别人、体现自己的价值、提升自己的能力等等。
如果，团队领导人能够让成员在完成项目的同时，实现他们的自身目的，那么他们自然会更加用心地对待工作。
另外，营造开诚布公的团队氛围，让每个团队成员都敢于说出自己的想法。项目经理可以这样对成员们讲：“我知道你们可能不敢说出自己的看法，但我们不能这样，请不要有顾虑。如果不明白，请说出来。如果不同意，请说不同意。我们时间紧迫，能够按时完工就很幸运了，如果因为有人不懂自己的工作任务而耽误了工作，时间就会更加紧张了。”
最后，协调好团队成员的关系，使团队内部的竞争降到最低。人和人之间只要有互动，就必然会有摩擦。如何处理成员之间的关系，使团队成员团结起来发挥最大的价值，同样考验着项目经理的能力。针对这个问题，项目经理可以为团队提供人际交往技能培训。
结语
《项目管理基础》为读者提供了一套快捷学习项目管理的方法。讲透了优秀的项目经理如何运用方法解决问题，最终圆满完成项目。无论是专业的项目管理者还是非专业人士都能轻松读懂，从而提升工作能力。
《项目管理基础（第五版）》读后感(六)：用项目管理的思维提升办事能力
最近在备考PMP（项目管理专业人士资格认证），最深的感触就是，虽然做了几年项目管理工作，但工作上主要凭直觉，和专业的项目管理差距甚远。项目管理已经形成了一套成熟的体系，按照标准体系进行项目管理工作，能够有效提升项目成功率。
PMP备考的主要参考书是《项目管理体系指南》，是一部接近800页、超过100万字的大块头，内容枯燥乏味，有不少专业词汇，想要真正读懂并不容易。
约瑟芬·希格尼的《项目管理基础：非项目经理人如何提升项目成功率》（以下简称《项目管理基础》）就是《项目管理体系指南》的精华版，涵盖了《项目管理体系指南》的主要内容，并且经过作者的重新布局，更容易阅读。
约瑟芬·希格尼是QMA国际责任有限公司的总裁，主要为客户提供管理学习解决方案。《项目管理基础》提供了一套快捷学习项目管理的方法，即使不是从事项目管理工作，仍然可以将项目管理思维运用到日常生活中。
《项目管理体系指南》中把范围、进度和成本作为项目管理的三大基准，《项目管理基础》中说项目成功的标准就是“在预算内按时完成，而且结果达标”。当然，项目管理还包含很多方面，比如质量管理、沟通管理、资源管理、风险管理等等，但范围、进度和成本是衡量一个项目成功的基础。
01 范围管理：不忘初心，方能始终
在项目管理中，范围的意思是为交付项目成果必须完成的工作。如果偏离了范围，项目必然会受到影响。
我们以英语考试为例。英语考试是一个项目，通过考试就是这个项目的可交付成果。为了达成这个成果，要做哪些工作呢？提升听力、增加词汇量、做卷子、整理错题、看美剧提升语感等等，都是我们能想到的需要完成的工作。
接着又产生了一个新的问题，这些工作并不明确，都太“大”了，比如增加词汇量要增加多少，每天要背多少单词？提升听力是要精听还是泛听？
针对这个问题，《项目管理基础》提到了一个实用工具——工作分解结构，也就是把复杂的工作分解成较小的工作。其目的是便于估算成本，也便于执行，确保范围没有遗漏。
比如增加词汇量可以分解成背熟2000个单词，看50篇英语文章；提升听力可以分解成做20套听力试题，听30篇VOA等。经过分解之后，需要完成的工作更加清晰。
范围蔓延是项目管理中常见的问题，也就是在项目执行期间做了不属于项目的工作，比如在计划做英语试卷的时间去看电影，在本应该背单词的时间去逛街，没有完成需要完成的工作，最终导致项目失败。
格拉德威尔在《异类》中提出“一万小时定律”，要想成为某个领域的专家，需要10000个小时的训练。难的是坚持。
偏离了方向，自然就到不了预想的终点。不忘初心，方能始终。
02 进度管理：在合适的时间做最恰当的事
进度管理最理想的情况就是严格按照进度计划执行，直到项目完成，也就是在合适的时间做最恰当的事。很简单的道理，真正做起来却不容易。
依然以英语考试为例。要通过英语考试，制定了一个简单的进度计划，第一天做一套听力测试题 背单词20个 整理错题10题；第二天完成一套英语测试卷 看美剧30分钟；第三天整理前一天的错题 背单词20个 听VOA30分钟……按照这个进度计划来执行，项目成功几率很大。
但是世上唯一不变的就是变化，项目执行过程中也会充满变数。比如在计划做英语试卷的时候被朋友邀请一起聚餐，在需要背单词的时候想去看场新上映的电影，因此之前制定的进度就被延迟了，如果需要弥补之前的进度，就必然会占用之后的时间，最终导致计划失控。
所以我们在做决定之前需要想清楚，按照计划做试卷和聚餐哪个更重要，在这个时间里做哪件事才是最恰当的。
在合适的时间做最恰当的事不仅适用于项目管理，在人生的很多阶段也很重要。在该玩耍的时候玩耍，在该学习的时候学习，不要悔不当初，也不要透支未来，充分利用当下，做最恰当的事。
03 成本管理：用较小的成本获取最大的收益
当我们要达成一项目标，就一定会付出代价，这个代价就是要花费的成本。
《项目管理基础》中说项目成本控制就是确保不超出预算的同时，以适当的质量按时完成项目。进行成本管理的目的就是确保项目在批准的预算内完工。如果项目成功结束，但是严重超支，项目也不算成功，因为项目产生的收益甚至可能无法覆盖超出的预算。
在项目管理中，通常将成本理解为预算。我们可以将成本的概念扩展得更加宽泛，可以是时间成本、精力成本等等。
项目管理中提到一个工具——成本效益分析，成本效益分析其实不在成本管理中，是用来帮助做决策的工具，在众多备选方案中，分别计算出每种方案的成本和收益，从而选出最佳方案。
成本效益分析在生活中很多场合都可以使用，比如减肥，可以有这几种备选方案：去减肥会所、到健身中心办一张健身卡、节食、每天跑步等等，分析每种方案的成本和收益，选择最适合自己方案。
《项目管理基础》不是一本专业书，从事项目管理的人可以读，实现凭直觉和经验进行项目管理向按体系进行项目管理的转变；非项目经理人更要读，因为生活就是由一个个项目组成的。
多年前读过苏杰老师的《人人都是产品经理》，产品经理是一个职位，但是在生活中可以利用产品经理的思维高效做事。项目管理也是如此，把生活中需要达成的目标当做一个项目来管理，借鉴项目管理的标准体系，能有效提升项目的成功率，更好地达成目标。
《项目管理基础（第五版）》读后感(七)：通过团长，看项目管理的实际应用
随着上海疫情一起登上热搜的就是某节员工当团长的工作能力。我以为的团长就是统计和出纳的工作。确定下本小区能够提供哪些品质，统计一下各户购买量，到货后分发给各户。
直到今天看到今天头条上的网友爆料上海的团长，简直刷新了我对团长以往所有的认知。
原以为团购就是用excel表格统计核对一下。结果团长也是有个团队，还经常举行会议，并写了会议记录，以及配备个各种小组：数据组-数据汇总，配送SOP，官方渠道宣传方式的梳理和补充建议。
恍然大悟的明白了，之前我参加的团购群大概就叫拼菜，而上海的团购就是一个不折不扣的项目。
如果你也想拥有项目管理的能力，打造副业技能。那么第五版的《项目管理基础：非项目经理人如何提升项目成功率》就不能错过。该书的作者约瑟芬?希格尼，QMA国际责任有限公司总裁，面向全球提供管理学习解决方案。曾任美国管理协会*佳项目管理的全球实务领导人。
将人生中的每一项工作都是一个项目的话，只有回归基本，基础步骤不出错，为未来的项目打下基础。项目管理也就成功了大半。
项目管理的步骤
从上海团长为更大限度地购买到符合本小区居民想要的食材，而做出的努力。包括各种沟通会议，交付出会议记录、配送sop、数据汇总表。从交付的结果看，就是一次成功的项目管理案例。它符合PMI（项目管理协会Project Management Institure，PMI）对项目的定义：“为创造一个独特的产品、服务或结果所做的临时性努力”。
第一步，项目启动
团购就是解决吃饭问题，那里有官方认可的团购渠道，小区居民是否都愿意团购这个类目产品，当基本生存条件保证后，就是吃好的问题。能不能丰富团购品种和类目。
第二步，制定可能的解决方案
有计划的做规划，能够让事情有条不紊的进行。用5W2H确定解决方案，将何人、何事、何时、何地、为何、多少、多久的事情确定到人。
成立数据小组，统计小区需要团购的类目
成立配送小组，解决团购物品分配和送货问题
成立外联小组，根据团购类目找到对应的供应商，确保所需物品能够团购以及到货时间
成立后勤小组，做好团购后续的客服工作。
这也说明规划就是要确认做什么的战略问题，怎么做的战术方针，同时要注意保证后勤，让团队成员各司其职。
第三步，执行规划和监控过程
按照确定的解决方案执行。利用会议沟通执行中的问题，预防可能出现的风险，提出恰当建议。
利用甘特图可视化项目进度，方便确认实际进度与计划进度之间的差距。以便团队成员进行自我控制：
明确目标后，清楚定义他们要做什么
是否完成份内工作的个人计划
完成任务所需的技能与资源
直接掌握工作进展
当实际进度偏离计划时，明确自己有什么样的职权来采取纠正措施。
第四步，项目收尾
一旦达成了目标，项目就完成了，但还有最后一个步骤。总结经验教训。需要交付一个项目信息及文件储备库。将本次项目中所有的文档，沟通内容，验收报告都做好储存。
项目经理想要得到持续提升，就需要分析经验教训。完成经验教训分析表格。为未来项目做好经验收集工作。
项目经理所需的技能
一个好的项目最重要的是靠人去实施。那么项目经理的首要责任就是去报所有工作在预算及范围内，依照适当的质量要求按时完成，也就是必须达成PCTS（质量、成本时间、范围）目标。因此项目经理需要的是管理能力，而非事事亲力亲为。
项目管理就是和人打交道，首要技能就是沟通能力。因此在沟通中就需要真诚，换位思考的能力，团结不同意见的人员，满足每个项目成员的需求，让他们都能做好自己的工作。为了同一个目标而努力。
其次是时间管理的能力。这就是如何做的问题，也就是流程问题。想要高效且有效地完成，优秀的工作流程才能让组织更有竞争力。
因此分析、检查并改进工作流程才能使团队效率提高。利用OKR方法，每周安排例会让成员汇报进度，一同找到工作中优秀和有待解决的地方，确保工作按照计划推进。
最后就是领导力。让人心甘情愿地去做你认为应该做的事情。可以利用团队建设拉近团队之间的关系，让团队成员了解你的领导风格。
人这个因素虽然常是项目管理中最具挑战的部分。也是项目管理中最迷人却提升最快的部分，只要掌握使用方法，真诚的沟通，使团队产生凝聚力，才能高效的工作。
总结
想要做成事情，方法只是其中一个环节，如果让方法和技能成为你成功的底层逻辑。为以后的成功打下基础才是最重要的。
这就意味着项目是一次性的，如果重复就不能称作项目。且包含确切的起点与终点（时间，time）、预算（成本，cost）、明确界定的工作范围（scope）或范畴，以及必须满足的具体质量（performance）要求。