常识工作法读后感摘抄
《常识工作法》是一本由[美] 马丁·林斯特龙著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：69，页数：2021-8-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《常识工作法》读后感(一)：让规则为人服务而不是反之
劳动节长周末读完Martin Lindstrom 的第二本书。这本书的见地很不错，直指当代企业冗余沉重、效率低下的诸多现实问题，是一个真正关注并有独立思考的专业人士良心作品。
作者对当下盛行的合规部持否定态度，和我的感觉也相似。他倡议的“常识部”也许适合尾大不掉的大型企业，应该是最后一剂不得已为之的大补药。实际上应该可以通过培养不同级别从”我”做起来改变企业文化，回归H2H的实干精神。
《常识工作法》读后感(二)：常识工作法
从序言就觉得有趣，很多案例看得我拍大腿叫好。在我的理解里面，作者所说的常识，不见得是1 1=2这种常识，是感知真实的世界，面对真实的用户/客户，不要局限于条条框框看起来非常有逻辑但其实不合理的规则中。
不过国外的书写法章节不像我们的书，结构那么清晰，每次看到一个新的章节，试图找出不同章节标题之间的联系，都让我有点困难。
一些小启发：
1，多和同事发生一些真实世界的联结，就会彼此多一些同理心，沟通可能就会更顺畅一些，比如修bug的时候直接去找开发gg而不是在IM里面沟通
2，组织的衔接（连续性）在多部门共同服务客户的场景下比想象中还要重要（我们最近就发生了一些这样的问题）
3，由外到内而不是从内到外看到公司的产品/服务，站在客户角度，并且面对真实的客户。
一些其他的想法
1，我其实也很理解越大的公司会越容易缺乏常识。通常常识既不直接产生营收又不节约显性成本，而且对岗位的KPI无明显的帮助。长期来讲，常识肯定是对组织有好处的，但长期嘛，并不每个人都追求长期利益。公司执行明确的流程、规则成本是很低的，无论你聪明与否，创新力高低，责任心强弱，只要按照这个流程走起来，都不会出什么大错，但如果要求每个人都有常识，就非常难以衡量，难以规范，甚至难以判断对错。比如青青刚才觉得几个例子我觉得正是常识难以推行的一个原因：大家内心认为的正确的常识，通常是不一样的。（这里更显示出同理心的重要，大家都有同理心，就更容易有一致的常识。）
2，作为一个周围人评价为很有同理心的员工来讲，我觉得讲常识在工作中很累，其他人都在考虑自己的KPI，考虑常识就可能会成为被牺牲的那一个。例如那个遥控器的例子，我觉得这个遥控器就很像一个内容过于丰富的APP首页，看着眼花缭乱，却找不到自己想要的东西。但如果你所在的部门并不负责【开关键】，你舍得放掉首页的流量吗？
3，海底捞是不是这本书里面反例的完美正面案例？
4，让常识部来管理常识，其实应该很难推进。如果一家公司能够组建常识部，又能够很好的推进执行，那么这家公司或许就不需要一个常识部。常识的推进，还是更需要人的某种素质/特性？Maybe.
另外这个书的确有点标题党了，他几乎解决不了任何普通一线员工的内卷问题。
《常识工作法》读后感(三)：你有忽略常识吗？
《常识工作法》
这是一本很朴实又引人思考的书
很多人看似忙碌而大多随波逐流
所谓的合群其实是从众
比如生活中对于舒服的常识
就是让人舒服的环境
比如我周末最爱的图书馆
宽大的书桌上有插座
公共区域有免费充电
对外开放的食堂
全市最丰富的便利店
我认为这才是公共设施
不是他本身去设计成他想要的样子
而是站在来这里的读者的角度考虑他们需要什么才会待的舒服
现实视频平台中被各种各样的网红打卡填满，又有多少在几天后被遗忘
所以内在的丰富胜过外在的华丽
再在比如公司
很多人更关注自己手上的工作
而忽略工作的连续性
比如只考虑自己的客户
而忽略公司的客户
只考虑支付
而不考虑服务
对于个人发展也一样
误解自己的能力
而忽略公司的平台力量
只想要机遇
而忽略自身的修炼
不管是生活、工作、企业还是个人
最根本的不是寻找一个捷径到达成功
而是拥抱常识走的更稳更远
《常识工作法》读后感(四)：对于职场陋习的一站式吐槽
《常识工作法》，比较新的一本书，还涉及了不少疫情相关的案例。
与其说这本书讲的是常识工作法，更像是对职场中缺乏常识现象的吐槽，所以读起来很轻松，无论作为消费者还是职场人都会有很多共鸣。
既然叫作常识，就应该是常人的共识，职场中真的这么缺乏常识到可以写出一本书吗？
其实还真是，不过应该有不少人已经习惯了职场上缺乏常识的各种行为、规定，毕竟，无力改变的话，也就只能适应。
例如开会这件事，书中给出的数据是会议占用了职场人近50%的工作时间，作者是丹麦人，所以这个数据可能是丹麦的。
但国内的情况也好不了多少，晨会、周会、启动会、审核会、总结会、分享会…，准备PPT、协调与会人员时间、预订永远订不到的会议室、会上无法达成共识再约下一次会…在进入职场之前是真没想过会有这么多时间花在开会这件事上。
一些案例解答了我多年的疑问，例如为什么传统的电视遥控器会那么复杂，站在消费者的立场，这就是缺乏常识。
作者在某次旅途中，飞机邻座刚好是一名遥控器厂的工程师，就问起了这个问题，工程师的回答实在让我大开眼界。
因为该公司内部有很多不同的部门，如电视部门、有线部门、录像机部门、卫星部门等，每个部门都希望自己负责的功能体现在遥控器的显要位置，争执不休。
最终为了达成共识，遥控器上的那点地方就直接体现了这家公司内部结构，给每个部门划定一块区域，各自看着办，于是就有了不同颜色划分的几十个按钮。
不知道是否每一个复杂到不可用的遥控器都是这种zz斗争的产物。
还有些案例让我对职场文化的离奇有了崭新的认知，书中给出了两个印度公司的案例。
一家印度公司规定员工如厕要打卡，每人每天有两次如厕配额，每次限时2分钟，一旦超时经理就会收到提示信息。
另一个案例来自雀巢印度公司，这家公司一直存在创新缓慢的问题，95%以上的新想法都会被高层否决。
原来，在印度，“诸如雀巢之类的公司在推出新产品后，如果遭到起诉，那么公司首席财务官和法务团队将承担所有的财务损失。是的，个人承担！
这意味着如果一个婴儿吃了雀巢的婴儿配方食品而生病，父母起诉雀巢并赢得诉讼，那么因赔偿款破产的可能不是雀巢而是其高层管理人员”
换了是我，也不敢通过什么创新配方。
每个公司都有些事情，从外面看简直不可理喻，但人在其中好像就渐渐没了感觉，类似的案例不胜枚举，每个职场人对自己公司的吐槽很大部分就源自这种缺乏常识的内部惯例。
这本书对于如何解决这些问题也给出了一些方案，但这部分内容相对普通，毕竟对于缺乏常识的问题，最好的办法就是回归常识，难度在于如何在组织内推进这样的变化，尤其是在缺乏高层支持的情况下。
总的来说是本有趣的书，至少能够提醒我们有多少事情其实本不该如此，也许意识到那些缺乏常识的惯例，就是解决它们的第一步。
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